전국의 수많은 학교들이 학교들은 각기 다른 여건을 갖고 있다. 이런 다양한 실제 상황의 학교장들은 국가의 교육 정책 방향을 실행하면서도 학교의 실정에 맞는 창의적 교육활동을 통해 최적의 효과를 거둘 수 있도록 학교 구성원을 이끌어가는 리더쉽을 갖추어야 한다. Sergiovanni는 학교조직에 필요한 리더쉽으로 기술적 리더쉽, 인간적 리더쉽, 교육적 리더쉽, 상징적 리더쉽, 문화적 리더쉽이 있으며 특히 상징적 리더쉽과 문화적 리더쉽이 중요하다고 하였다. 학교장은 학교의 구성원들이 학교 문화를 창조하고 그 문화 속에서 생활한 학생들이 어른이 되어 학교의 바른 문화를 사회에서도 이어가게 하는 문화 창조의 역할을 하는 것이다.

새로운 문화를 만들기 위해서는 조직의 변화를 이끌어가야 가능하다. 조직의 변화를 가능하게 하기 위한 요소로 K. Robinson은 그의 저서 Creative schools에서 성공적인 학교의 특성들을 분석하여 교육 문화를 변화시키기 위한 조직 요소를 비전(VISION OF THE FUTURE) , 기량(SKILLS) , 인센티브(INCENTIVES) , 자원(RESOURCES) , 구체적 추진 계획(ACTION PLAN)의 4가지를 제시하고 있다. 비전은 학교의 구성원들이 인지하고 있는 학교경영의 방향으로 이런 비전이 없을 때에는 구성원들의 혼란(Confusion)에 빠지게 된다. 기량은 구성원들이 변화를 이 룰수 있다는 확신과 함께 이를 변화를 위해 필요한 능력을 말하며, 구성원들이 기량이 없게 되면 구성원들이 화(Anxiety)를 내게 된다. 인센티브는 변화의 합리성과 지금보다 나아질 가능성에 대한 확신, 변화가 구성원인 자신에게 가치있는 것이 있어야 한다, 인센티브가 없으면 구성원들은 저항(Resistance을 하게 된다. 자원은 인적.물적 자원을 포함하며조직의 변화를 위해 적정하게 확보되어야 하며 이 조건이 충족되지 않으면 구성원들은 좌절(Frustration)에 빠지게 된다. 마지막으로 구체적인 추진 계획은 조직의 변화를 위해서는 조직원들이 목표를 달성할 수 있는 신뢰할 수 있는 구체적이고 합리적인 추진 계획이 준비되어야 하며, 이런 계획이 준비되지 않으면 조직의 운영이 산만(Diffusion)하고 일관성이 없게 된다. K. Robinson은 학교의 문화를 변화시키기 위하여 학교장은 학교 구성원들이 변화의 올바른 방향으로 가고 있다는 확신을 갖을 수 있도록 지원하고 이끌어 주는 역할을 해야 한다고 하였다.

학교장이 학교 조직의 변화를 위해 학교 문화의 창조와 발전을 위한 4가지 요소를 갖추려면 학교 조직의 특성에 맞는 리더쉽을 발휘하여야 한다. 자율성이 보장되고 책무성이 강조되는 학교단위 책임경영(School-based management)제도는 이제 안정적으로 실행을 할 수 있는 기반이 조성되어 있다고 판단된다. 학교장은 학교경영에 있어서 변화에 대한 확신과 자신감이 필요하다. 또한 다음의 감성 리더쉽과 진정성 리더쉽, 변혁적 리더쉽, 문화적 리더쉽 등의 강점을 이해하고 적용하여 전문적 조직으로서의 학교 조직의 효과성을 높일 수 있게 된다.

*감성 리더쉽(Emotional Leadership) : Goleman에 의하면 감성 리더쉽은 자기인식능력, 자기관리능력, 사회적 인식능력, 관계관리능력의 4요인으로 구성 되어 있다. 이 요인들은 특히 조직의 상위 리더 일수록 더욱 갖추어야 할 요소라고 하였다. 감성 리더쉽은 리더가 자신이 가지고 있는 감성적이고 사회적 능력을 개발하고 구성원들의 감성을 이해하고 배려함과 동시에 비전을 제시하고 자연스럽게 조직 구성원들에게 영향력을 행사하는 것이다. 감성적 리더는 이 요소들의 수준이 높아야 하며 높은 수준을 유지하도록 노력하여야 한다.

감성리더들의 감성경영은 4가지 주요 요인으로 구성 된다 첫째는 창의성(creativity)이다. 평생 배운 지식의 양은 한정되어 있다. 기억용량에 따라 성능이 평가되는 컴퓨터와는 다르게 인간에게 가장 필요한 것은 바로 창의성이다. 셋째는 콘텐츠(content)다. 발전하는 기술자체도 중요하지만 그 내용과 그 내용의 질이 중요하다. 예컨대 운동회, 졸업식을 하는 것이 중요한 것이 아니라 어떤 내용들이 들어 있는 운동회나 졸업식을 하느냐가 중요한 것이다. 셋째는 의사소통(communication)이다. 경영은 사람의 관리이며 이는 커뮤니케이션의 문제이다. 학교의 성원간의 원활하고 생산적인 의사소통이 중요하다. 넷째는 문화(culture)다. 문화란 여러 요소들의 어우러진 융합.종합적인 형태이며 일시적이지 않고 지속적이다. 문화는 큰 힘을 갖고 있다. 학교 조직도 학교 상황을 고려한 발전적이고 생산적인 조직문화를 만들고 이를 발전시켜야 한다.

* 진정성 리더쉽( Authentic-Leadership): 스콧 스눅(Scott Snook)의 진정성 리더쉽은 리더는 실패를 모르는 영웅적 모습을 갖춰야 한다는 집착에서 벗어나, 때로는 실수도 저지르고 두려워할 줄도 아는 인간이라는 사실을 인정하고 이를 스스럼없이 밝힐 수 있어야 진정성 있는 리더가 될 수 있다고 하였다. 진전성 있는 리더가 되기 위해서는 강점 뿐 아니라 약점도 자신의 일부분이라는 사실을 솔직히 들어내야 한다 특히 자기 자신에게 진실해야 한다. 리더가 자신의 실수나 한계를 공개해야 조직원들과 투명하고 인간적인 관계를 유지할 수 있고 장기적으로는 조직의 역량을 강하게 한다. 진정성 리더쉽을 갖으려면 스스로에게 진실해야(to be true to yourself)한다. 진정성 리더쉽은 자신의 본질과 가치관을 인식하는 자아인식, 리더가 처한 상황을 인식하는 상황인식, 리더로서 구성원을 통솔하는 방법인 자기 조정 요인으로 구성되어 있다.

* 변혁적 리더쉽(Transformation Leaderhip) : 변혁적 리더쉽은 기대 이상의 성과를 가능하게 하는 리더쉽으로 교환적 리더쉽(Transaction leadership)과 대비되며 부하의 잠재능력을 개발하도록 지원하고 내재적 만족감을 갖게 한다. 리더는 과업의 중요성과 가치 증대를 통해 자아실현의 욕구와 같은 고차원의 수준으로 높임으로써 처음의 기대보다 높은 수준의 성과를 얻도록 동기유발을 하게 된다.

* 문화적 리더쉽 (Cultural Leadership) : 학교는 구조적 의미에서 이중구조, 이완결합이지만 문화적 의미에서는 확고하게 결합되어 있다. 학교는 다른 조직과 달리 관리 원칙과 합리적 실체보다 집단의 규범, 관습, 신념, 가치 등에 의하여 움직여지기 쉬운 조직이다. 따라서 학교조직의 효과성을 개선하려면 조직의 문화를 창조하고 유지하는 것이 유리하다.

우리에게 시사점을 주고 있는 메스컴에 소개된 싱가포르, 핀란드, 프랑스, 미국의 학교 교육 문화 사례들을 살짝 들여다 본다. 이런 학교의 교육 문화는 오랜 시간에 걸쳐 만들어지고 현재 유지되고 있는 것들이다.

학생 주도의 학습 방법 문화 : 싱가포르는 학생 주도의 문제기반교육(Problem-Based Learning Project)을 강조한다. 학생들이 스스로 창의적인 생각을 도출하도록 하고, 협업을 통해 비판적 사고와 소통 능력이 증진시킨다. 학생들은 문제 해결을 위해 “왜 그럴까? 문제가 무엇일까? 더 좋은 대안은 없을까?” 질문하는 걸 두려워하지 않는다.(김창희 싱가포르교육에서 배워야 할 것, 동아일보2016.3.7.)

교사 스스로 하는 전문성 향성 문화 :핀란드는 교사를 신뢰하고 매우 높은 수준의 자율성을 부여한다. 교사들은 공통의 학습목표만을 공유하며 수업계획을 지시받지도, 표준화된 시험을 요구받지도 않는다. 교사 주도로 지역과 교실 상황에 맞게 독자적 교육과정을 짜고 전략적 교수법을 시행하며 성과 평가도 하지 않는다. 그러나 교사들의 수준이 이미 높기 때문에 통제나 감시가 필요 없으나 교사 스스로 전문성 향상을 위해 노력한다는 것이다.(‘세계최고 공교육’ 핀란드의 비결 스스로 학습하는 교원문화 동아일보 2016.10,4)

경쟁과 엘리트 교육이 있는 교육문화 : 프랑스는 사립고교는 물론 공립고교도 평준화가 아니다. 학군마다 있는 1, 2개의 명문고가 우수 학생을 선발한다. ‘루이 르그랑’은 프랑스 전역에서 최고 학생을 선발한다. 대부분의 고교에 우열반이 편성돼 있고 매년 성적 미달 학생의 10%는 유급된다. 프랑스에서는 누구든 무료로 대학까지 공짜로 공부할 수 있으나 치열한 경쟁을 통해 키워내는 소수 엘리트 교육제도인 그랑제콜도 함께 존재한다. 프랑스 학부모들이 명문고나 그랑제콜에 대해 질투하거나 적개심을 드러내는 것은 본 적이 없다. 오히려 “뛰어난 인재라면 특혜를 줄 테니 이 나라를 먹여 살리는 데 이바지하도록 해야 한다”는 것이 프랑스인들의 사고다. (누가 프랑스 교육이 평등하다고 했나? 동아일보 2016,3,14)

학부모의 자원봉사와 모든 학생을 위한 기부금 문화 : 미국 초등학교 1학년 입학서류 중에 학부모가 학교에 할 수 있는 자원봉사활동 신청사가 포함되어 있으며 학부모 지역인사들의 자원봉사자들의 활동이 일반화 되어 있다. 학교 교육의 질 향상을 위한 기부금제도가 있으며 기부금을 낸 상황이 교문 안쪽에 게시되어 있었다. 그 학교 교장의 말에 의하면 기부금은 학부모가 전과정을 관리하며, 전교 학생들의 교육을 위해 사용되며, 교사들의 전문성 향상을 위한 연수를 지원하는 데도 사용되고 있다고 한다.(캘리포니아 LA 3rd street 초등학교)

우리들이 한 교육이나 만든 교육 문화는 10년 20년 후 어른이 된 제자들이 평가한다는 것을 깨닫고, 학급경영을 학교경영을 하여야 한다. 학교장의 임무는 초.중등교육법 제20조 ①항에 “교장은 교무를 통할(統轄)하고, 소속 교직원을 지도·감독하며, 학생을 교육한다”로 명시되어 있다. 학교장의 학교 교육의 전반적인 업무를 수행하며 책임을 지게 된다. 우리의 교육제도나 교육여건이 이제는 많은 발전을 하여 왔으며 충분하지는 않지만 좋은 교육활동과 좋은 문화를 만들 수 있는 여건이 부족하겠지만 만들어 졌다고 본다. 학교장은 주어진 현재의 상황을 긍정적으로 접근하는 것이 필요하다. 국가의 교육정책과도 발을 맞추어야 하고 학부모와 학생들이 교육 욕구도 충족시켜 주어야 하며 동시에 교육의 본질이며 기본인 학생들의 학업성취도 수준의 향상과 학생들의 인성 수준의 함양도 실현해야 한다. 이를 위해서는 서두르지 말고 학교 구성원과 지역인사들과 힘을 모아 학교 특성을 전반적으로 파악하고 학교에 맞는 비전을 세우고 구성원들의 자질을 향상시키고, 필요한 자원을 확보하며 적절한 인센티브제도를 도입하고, 구체적인 추진 계획을 세워 실천하면 학교조직이 변하고 문화가 생성 발전되며, 교육의 성과도 향상 될 것이다. 학교 교육 문화는 하루아침에 이루어지지 않는다. 또한 국가정책이나 유행에 의해서도 쉽게 이루어지지 않는다. 선생님들이 만든 학급의 작지만 새로운 문화가 모여 학교의 문화가 되고, 학교의 다양한 문화들이 모여 한국의 학교 문화가 된다. 이를 위해 학교장은 좋은 학교 문화가 반드시 이루어질 것이라는 확실을 갖고, 문화적 리더쉽을 발휘하여 학교의 실정을 맞는 학교 경영을 소신껏 하는 길 뿐이다. *^*

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